Conseils • Écrits et conseils

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Philippe Masson

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07 64 55 44 00

En remplissant ce formulaire, vous me transmettez les informations qui me permettront de vous apporter une réponse adaptée.

Vous reconnaissez-vous dans ces exemples ?

Responsable d’une entreprise ou d’une association, DGS d’une collectivité, vous devez mettre en place une nouvelle organisation, intégrer un nouveau service, fiabiliser des processus… Tout en assurant vos missions habituelles, bien sûr.

Vous devez gérer des conflits interpersonnels récurrents qui non seulement alourdissent le climat social de votre structure, mais aussi perturbent la qualité du service et la relation aux clients ou aux usagers.

Et puis, les ressources en interne pour mener à bien ces projets ou vous aider dans ces régulations ne sont pas légion…

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Philippe Masson

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07 64 55 44 00

contact@ecritsetconseils.fr

En remplissant ce formulaire, vous me transmettez les informations qui me permettront de vous apporter une réponse adaptée.

Vous reconnaissez-vous dans ces exemples ?

Responsable d’une entreprise ou d’une association, DGS d’une collectivité, vous devez mettre en place une nouvelle organisation, intégrer un nouveau service, fiabiliser des processus… Tout en assurant vos missions habituelles, bien sûr.

Vous devez gérer des conflits interpersonnels récurrents qui non seulement alourdissent le climat social de votre structure, mais aussi perturbent la qualité du service et la relation aux clients ou aux usagers.

Et puis, les ressources en interne pour mener à bien ces projets ou vous aider dans ces régulations ne sont pas légion…

Une certitude : vous n’êtes pas la seule ou le seul à vivre ce type de situation.

Une invitation : posez-vous. Décalez-vous.

Mettez-vous à distance des sujets à traiter… Pour mieux y revenir ensuite !

Appelez un regard externe afin de lui expliquer votre vision et la confronter à son analyse critique.

Je suis en mesure de vous accompagner dans cette phase de réflexion. J’alternerai l’écoute bienveillante et le questionnement sans concession, de façon à cerner la problématique.

Ma mission pourra s’arrêter là… Ou se poursuivre dans l’appui à la mise en œuvre de votre projet.

Ensemble, nous pourrons alors définir vos objectifs et choisir une approche méthodologique, élaborer le plan d’action et ses principales étapes, déterminer la démarche d’évaluation…

À vous de décider !

Voici les thèmes sur lesquels je peux apporter une expertise :

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Appui sur différents sujets

Description et analyse de postes, de fonctions
Processus de recrutement et d’intégration
Processus d’évaluation et entretien professionnel
GPEC, plan de formation (élaboration, mise en œuvre)
Relations sociales, gestion de conflits, procédures disciplinaires
Information et communication interne

ORGANISATION & CONDITIONS DE TRAVAIL

Accompagnement sur différentes thématiques

Analyse du fonctionnement de la structure
Analyse des postes et des situations de travail
Organisation du temps de travail (télétravail…)
Gestion du temps de travail (approche analytique…)
Management

Sujets en cours de développement

Usure professionnelle et maintien en activité
Qualité de vie au travail

À propos de l’avenant 65 de la Convention collective nationale des Missions locales • • •••

Réflexions à l’attention des directrices et directeurs

Bonjour toutes et tous,

Oyez, oyez !

Les missions locales ont jusqu’au 14 octobre 2021 pour mettre en place l’avenant 65 à la convention collective nationale relatif à la révision du système de classification, dont la version initiale datait de 2001.

Après avoir dirigé des ML pendant 17 ans, mais auparavant (en 2001) eu l’opportunité de travailler sur la première version du système de classification et du référentiel métier des ML (alors chargé de mission dans le réseau ANACT), j’ai eu la curiosité d’aller regarder de plus près cette évolution.

Aussi, je me propose ici de livrer quelques réflexions.

Nous serons toutes et tous d’accord : le référentiel s’essoufflait, des items n’avaient plus cours, il fallait probablement rendre le système plus accessible. Enfin, l’évolution des structures, des métiers et de l’environnement appelait un sérieux toilettage.

Voilà, aujourd’hui c’est fait : des activités et des compétences obsolètes ont disparu et de nouvelles pointent leur nez ; même mouvement pour les emplois repères. La simplification voulue par les partenaires sociaux s’est opérée de façon drastique… Au risque malheureusement d’y perdre plus que son latin. De fait, le traitement radical appliqué au référentiel peut laisser perplexe, au moins sur deux points :

un principe habituellement retenu pour décrire des postes ou des fonctions demeure d’utiliser des verbes d’action,
une qualité habituellement recherchée pour un référentiel est de placer chaque item à un seul et unique endroit (le bon terme à la bonne place), ce qui conduit à chasser les redondances pour gagner en pertinence et en clarté.

Concernant le premier point, la seule compétence du nouveau référentiel qui ne s’exprime pas avec un verbe d’action est la 4.7. Appui au recrutement et à l’intégration dans l’emploi. Elle est composée de trois activités dont les deux premières ne sont pas non plus présentées avec un verbe d’action.

La formulation manque donc de précision et l’absence du verbe d’action ouvre ainsi la porte aux interprétations. S’agit-il d’accompagner l’aide au recrutement ou de l’outiller, de la définir, l’élaborer, la mettre en oeuvre, créer, déployer, superviser (liste non exhaustive) ?

C’est d’autant plus dommageable que la 4.7 est une compétence déterminante dans le nouveau système. Sa cotation est la plus haute prévue pour le métier de conseiller. De plus, elle innove par l’intérêt porté enfin à la relation aux entreprises et aux employeurs.

Concernant le second point, plusieurs exemples mettent en défaut la nouvelle mouture du référentiel, notamment :

l’activité « évaluer le personnel » apparaît dans deux compétences distinctes : 7.2. Animer et coordonner une équipe et 7.3. Piloter les politiques des ressources humaines,
« gérer la trésorerie » se retrouve dans les compétences 8.2. Gérer le budget et analyser la situation financière de la structure et 8.3. Formaliser les outils de gestion de la structure,
enfin, comment expliquer la présence de l’activité « développer et maintenir un partenariat avec les entreprises et les employeurs » dans la compétence 4.7 alors qu’il existe déjà un AXE PARTENARIAL, dans lequel, miracle, nous trouvons la compétence 3.3 intitulée… Construire et développer un réseau de partenaires ?

Sauf à considérer qu’il existe des différences de construction et de développement avérées selon les réseaux, cette activité n’a pas sa place dans la compétence 4.7.

Ces deux points et ces exemples conduisent à la conclusion suivante : plusieurs compétences ont été construites sur une confusion entre deux démarches complémentaires mais pourtant bien distinctes :

d’une part, et dans un premier temps, réaliser au niveau national l’inventaire et l’organisation rationnelle des activités effectives dans le réseau,
d’autre part et dans un second temps, élaborer au niveau de chaque structure les fiches descriptives des postes.

Dit autrement :

d’un côté une « banque » organisée d’activités,
de l’autre, une description spécifique de l’organisation locale à exprimer en référence au système national.

De fait, le référentiel proposé par l’avenant 65 tend à empiéter sur la réalisation des fiches de postes. Il n’est pas étonnant dès lors que la compétence 4.7. fasse déjà l’objet, avant même son application, d’une demande d’interprétation auprès des instances paritaires de la branche.

Bon, ça n’empêchera pas les salariés des ML de tenir leurs postes, mais ça demandera tout de même une dose supplémentaire de vigilance aux managers chargés d’appliquer cet avenant.

À bon entendeur, je suis disponible pour accompagner qui le souhaite dans cette aventure, moyennant juste rétribution, évidemment.